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El Directorio es particularmente responsable de la anticipación, lo que le permite a la empresa ampliar sus futuros posibles, que de otra forma no estarían disponibles.


 

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Porqué tomate

¿Por qué tomate®?

Desde tomate® entregamos una propuesta distinta y original para nuestros clientes del mundo de los Gobiernos Corporativos.

tomate® es un alimento simple por fuera y contundente por dentro, ya que en su interior alberga una estructura sólida que protege la esencia de la Compañía y las semillas que garantizan su continuidad.

tomate® es una fuente vitamínica desde donde se nutren las empresas para crecer fuertes y sanas.

tomate® es el acompañamiento simple pero perfecto que busca aportar en la vitalización del buen funcionamiento de los Gobiernos Corporativos en la Región Latinoamericana.

Nuestros Productos

Las empresas y organizaciones de nuestro tiempo requieren de un buen funcionamiento de su gobierno corporativo para poder llevar a cabo su propósito.
En el Programa Director Upgraded, los directores podrán conocer y discutir los aspectos más relevantes del ejercicio de ser directores profesionales.
El estilo de negociación que utilizamos en tomate® se basa en conservar las relaciones de las partes o intentar al máximo dicho propósito.

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El pescado se pudre por la cabeza, dice el viejo proverbio chino. Blanco y Negro (B&N) es un muy buen ejemplo de cómo el mal gobierno de una empresa incuba el fracaso de una iniciativa que comenzó en medio de auspiciosos pronósticos. 

Por azar me correspondió formar el equipo profesional que permitió levantar la quiebra de Colo-Colo. El objetivo se concretó gracias a la exitosa y compleja gestión de quienes me acompañaron con excelencia en este proceso: LarrainVial y el estudio jurídico Guerrero, Olivos, Novoa, Errázuriz. La travesía para lograr coronar esta colocación de las acciones del club entre doce mil accionistas fue por avenidas diversas que comprometieron finalmente las voluntades de legisladores, acreedores, periodistas especializados, profesionales chilenos y extranjeros de primerísimo nivel y también de la corporación, liderada generosa y hábilmente por Eduardo Menichetti. 

Fue en este proceso de negociación del contrato de concesión con la corporación donde tal vez se subestimó, en la sustentabilidad en el mediano y largo plazo de B&N, la participación activa de los socios de Colo-Colo. Ellos, de alguna manera, quedaron marginados y a disposición del juego de poderes de la corporación y su derecho de disponer de dos sillas dentro del direcorio.

Constituida la mesa de B&N por siete directores profesionales y dos representantes de la corporación, se inició un nuevo desafío: intentar poner en práctica lo que había sido nuestra promesa, o sea, el plan de negocios de B&N. Piezas fundamentales de esta promesa fueron formar un directorio abocado a perseverar en la visión comprometida, junto con un gerente general que fuese el líder y comunicador, rol que rompía con el personalismo propio de esta industria que había hecho de los presidentes figuras personalistas y veleidosas; la renovación completa del estadio, capaz de convocar con seguridad y confort a los millones de hinchas de Colo-Colo; el reencuentro con la hinchada, a partir no sólo del desarrollo del primer plantel y las divisiones inferiores, sino de rescatar y resaltar las raíces mapuches que con orgullo un nuevo museo llamaría a honrar, rescatar y desarrollar como la diferenciación de marca que de manera única tenía el club tanto en su posicionamiento local como en su potencial internacional.

Más allá de las dificultades previsibles de esta incipiente empresa, donde la fiesta deportiva del día del partido cedía paso a la implacabilidad de una hinchada sedienta de triunfos de corto plazo, este primer directorio tuvo en su corta vida aciertos y desaciertos. Entre los primeros, la sustitución del mítico entrenador Mirko Jozic y la osada contratación de Claudio Borghi, entrenador que permitió reconfigurar sicológica y futbolísticamente al plantel, que contaba con figuras potenciales que el tiempo y las arcas de B&N dejaron de manifiesto. El gran error, estimo, fue no acometer el desafío sobre el que se basaba la estrategia fundacional: renovar el estadio, pilar indispensable para hacer de Colo-Colo una empresa de entretención de primer nivel. Es cierto que las estimaciones de recursos excedían lo previsto originalmente, pero esta obra habría ayudado a proteger la coherencia del resto de las promesas, la mayoría de las cuales tenían que ver con estilos y cambios de cultura en la industria del fútbol chileno. 

Atenuante de este primer directorio fue su fragilidad institucional, ya que carecía del poder accionario para poder proyectar su quehacer en el tiempo. A corto andar, la propiedad se concentró en algunos accionistas que legítimamente quisieron ejercer su poder y que no reconocieron en los fundadores mérito para seguir influyendo en la implementación de la visión, comprometida en su origen con el solo respaldo de las ideas.

La historia que sigue es una historia que termina revalidando las mismas prácticas que el proyecto prometía erradicar, y cuyas consecuencias sólo se retardaron en llegar mientras B&N cosechó los frutos de los activos futbolísticos revalorizados por el impulso inicial. 

Tal vez la mayor falta de un directorio sea la de confundir labores que le corresponden al gerente general con aquellas propias de su rol. Los directorios en Chile tienden a caer excesivamente en interferir en la ejecución de la estrategia, invalidando o depreciando a su administración, sin poder salir de la contingencia y así desarrollar y mantener una capacidad reflexiva que les permita anticipar riesgos y oportunidades estratégicas. En el caso de B&N, quienes han ejercido el cargo de presidente del directorio no se han querido desapropiar del atractivo que resulta ser figura estelar de la noticia e imagen del poder. Lo más lamentable ha sido que este mal funcionamiento del gobierno corporativo de B&N se ha hecho por parte de empresarios distinguidos que, lejos de mantenerse en segundo lugar, han quedado sobreexpuestos a una crítica justificada de un pueblo colocolino que hoy les exige renunciar a seguir desvalorizando al club de sus amores.

¿Es posible refundar B&N?

Sólo en la medida que haya una renovación ordenada del control, que permita construir un gran pacto de accionistas controlador que le dé estabilidad y horizonte al desarrollo de la empresa, al que concurra idealmente la corporación. Por otro lado, también es importante masificar la condición de socios que, en asociación con beneficios por parte de B&N, permita reencantar a los hinchas y generar una base sobre la que se sustente el plan de negocios y, asimismo, impida que la corporación sea manipulada por una veintena de dirigentes y líderes de las barras. Por otro lado, es crucial volver a las raíces constitutivas de un sano gobierno corporativo, donde el directorio de B&N contrate a un muy buen gerente general, que lidere y sea el portavoz de la empresa. Por último, es necesario buscar con  tiempo un nuevo aumento de capital que permita resolver estructuralmente los déficits de infraestructura, que adolece la empresa y que le impiden formar adecuadamente a los niños y jóvenes del futuro y que,por sobre todo, impiden que el día del partido se transforme en una fiesta compatible con los estándares que la moderna industria de la entretención exige.

Chile enfrenta hoy numerosas tareas en su camino para llegar a ser un país desarrollado.
Al crecimiento económico, la superación de la pobreza y las desigualdades, la creación de empleo, el mejoramiento de la calidad y del acceso a la educación y la salud, entre otras, se suma con gran urgencia la misión de modernizar el Estado a través del fortalecimiento de las empresas públicas.

Los 15 meses durante los que presidí el Consejo del Sistema de Empresas Públicas (SEP) me permitieron llegar al convencimiento de que Chile cuenta con la voluntad política para poder hacer realidad una exigencia ya no sólo de los tiempos, sino de aquellos organismos internacionales como la OCDE que, reconociendo nuestros avances como Nación, nos han incluido en el grupo de países cuyas proyecciones auguran un mejor futuro para sus ciudadanos.

No podemos entonces perder el rumbo, pues hoy podemos consolidar los avances de las últimas décadas que han permitido a nuestro país lograr una madurez, a través de la refundación del sistema de empresas estatal.
La tarea puede parecer irremontable por su nombre, pero está cerca de poder ser una realidad. Se trata nada más y nada menos que de volver a darle dignidad a las empresas públicas de Chile, para convertirlas en compañías de excelencia, cuánticamente más productivas y de las que los chilenos podamos sentirnos orgullosos.

¿Cómo se logra esto? Impidiendo que tanto el marco regulatorio como la constitución de estas empresas públicas las convierta en rehenes de los intereses políticos o de los gobiernos de turno. Y, ciertamente, logrando no sólo eficiencia en sus directorios, sino la excelencia tanto de sus integrantes como de su gestión institucional.

El primer paso es cambiar la institucionalidad y para ello urge modificar la Ley SEP, con el objetivo de que las decisiones que se toman respecto de las empresas públicas no cambien entre un gobierno y otro, realidad que hoy sólo contribuye a debilitar las gestiones de los directorios e impide que estas compañías desarrollen planes de largo plazo que garanticen su competitividad y aporte al país.

¿Qué nos dice la OCDE? Que en los directorios de las empresas públicas no debieran participar ministros ni tampoco otros funcionarios públicos; que no debieran tener condiciones competitivas distintas a las de sus empresas pares en el sector privado, como que estén liberadas de impuestos, porque mantienen un cierto monopolio en sus rubros o porque, mirado desde el lado contrario, están impedidas de hacer cosas que su competencia del sector privado sí puede realizar.

La refundación del sistema estatal demanda que el Consejo del SEP elija a 5 ó 7 directores por empresa y que el presidente y vicepresidente sean elegidos por los propios directores, lo que garantizará el trabajo en equipo y el reconocimiento de liderazgo por parte de sus pares, lo que hoy, lamentablemente, no sucede como debiera.

Actualmente, los directores duran muy poco, lo que les impide proyectarse. Además, tienen escaso poder y sus presidentes terminan muy poco empoderados, sujetos a los que decida la Dirección de Presupuestos y finalmente terminan capturados por la administración que los nombra y que tiene clara fecha de expiración.

Se trata de dotar a los directorios de las empresas públicas de la autonomía suficiente que permita que la inteligencia de estas compañías perdure y sea sustentable en el tiempo, sobre la base de un verdadero trabajo de equipo. Chile necesita un SEP moderno, autónomo, transversal en lo político y con patrimonio. Un SEP que se relacione con la Presidencia, con los ministerios de Economía y Hacienda y especialmente con la Dirección de Presupuestos en el marco de vínculos que le permitan resguardar la relación macro que tiene el impacto de las empresas públicas en el presupuesto público en: endeudamiento; politica de dividendos; y presupuesto de inversiónes. Un Consejo del SEP, tal como el actual, de nueve integrantes, ocho elegidos por el Parlamento y uno elegido por el Presidente de la República, que sea dirimente. Ese cambio generará un espacio democrático y tecnico, que permitirá que el Consejo del SEP adquiera ciertos y necesarios grados de libertad en todo lo que tenga que ver con asignación de recursos dentro de las empresas estatales y ademas evite el vacío político que dejo la constitución del gobierno corporativo de Codelco.

En resumidas cuentas, un SEP sustentado en una constitución democrática y estable en el tiempo, al estilo del Banco Central y que no excluya a ninguna de las compañías del Estado. El Chile de hoy, si de verdad quiere hacerse cargo de las empresas estatales, necesita que no queden fuera de la ley compañías como Codelco, BancoEstado, Enap y TVN.

Asimismo, no podemos desconocer que muchas de las empresas públicas chilenas sólo podrán llegar a ser buenas compañías estatales si es que hay una apertura hacia la inversión de privados. Sobre esto hay un temor que es legítimo, basado en ideologismos, respecto de que, para algunos, se debe privatizar todo. Pero Chile tiene las condiciones para llegar a grandes acuerdos políticos para impedir que ese sea el camino y que, por el contrario, la inversión privada sólo garantice eficiencia, garantizando el patrimonio del país, y sea un impedimento más para que las empresas estatales terminen capturadas por distintos grupos de interés o políticos de turno.

El gran objetivo, la tarea país, es preservar ya no sólo el patrimonio, sino el futuro y el aporte que hacen al país estas empresas que son de todos, pero, a veces, parecen no ser de nadie.
No es una fantasía. Se puede.

Refundar el sistema estatal, buscando la excelencia desde lo técnico a través de la independencia de lo político, permitirá que las empresas públicas de nuestro país vuelvan a tener un impacto de real trascendencia en la vida de los chilenos.

ALIANZAS

tomate® ha desarrollado relaciones de colaboración con personas y empresas que, compartiendo estilos y fundamentos básicos, complementan nuestra oferta de valor para el desarrollo de los gobiernos corporativos.

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En tomate.club® estamos convencidos que lo que “la lleva” en nuestro siglo, son las relaciones. Las organizaciones están formadas por personas y, dentro de su individualidad como seres humanos, debemos potenciar su desarrollo, entendimiento, formas relacionales; en definitiva, lo humano.

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The Paradigma Commitment [TPC] es una firma de consultoría internacional, con base en Monterrey, México. La firma inició operaciones en el año 2000 y sus áreas de especialidad son:

  • Alineamiento y movilización estratégica
  • Re diseño de procesos de negocio y cadenas de valor
  • Liderazgo y desarrollo ejecutivo
  • Gestión de la innovación

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